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3 modulare Maßnahmen, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen

Die COVID-19 Pandemie und die dadurch ausgelöste wirtschaftliche Krise und Rezession sind das beherrschende Thema dieses Jahr. Wie die Berechnungen des ifo-Institutes zeigen nimmt die Krise für unsere Wertschöpfungsketten ungeahnte Ausmaße an, so liegt der geschätzte BIP-Verlust durch die Eindämmungsmaßnahmen für Deutschland bei etwa 16 %.

In einer solchen Zeit laufen Unternehmen im Notfallbetrieb. Sie fahren Ihre Produktion zurück und schauen, mit welchen kurzfristigen Maßnahmen das Schlimmste vom Unternehmen abgewendet werden kann.

Im Sinne der Darwin’schen EvolutionstheorieSurvival of the fittest“, stellen sich viele Unternehmen derzeit die Frage, wie es danach weiter geht. Wollen Unternehmen erfolgreich durch eine Krise steuern, müssen sie flexibel und anpassungsfähig sein – eben the fittest.

Krise_Rezession

Starke Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, die schweren Zeiten des Abschwungs und der Rezession nicht nur zu überstehen, sondern diese Zeiten zu nutzen, um mit den richtigen Weichenstellungen den zukünftigen Aufschwung vorzubereiten. Mit der richtigen modularen Produktarchitektur haben Unternehmen ein Instrument, das Flexibilität und Agilität ermöglicht, so dass Unternehmen den Krisenmodus schneller wieder verlassen können. Doch was ist das Geheimnis, warum schaffen es Unternehmen mit einem modularen Sortiment schneller wieder auf die Beine?

Welche Vorgehensweisen helfen wirklich, um kurzfristig agiler zu sein und die Krise zu überstehen? Wo stecken die Potentiale in der eigenen Produktarchitektur? In diesem Beitrag möchten wir Ihnen erläutern warum Modulbaukästen so flexibel sind und was die grundlegenden Vorteile der modularen Architektur sind. Außerdem werden wir Ihnen einige Maßnahmen vorstellen, mit denen Sie auch aktuell im Krisenmodus, auch wenn Sie noch keinen modularen Baukasten haben, ihre Flexibilität erhöhen können, um stärker aus der Krise hervorzugehen.

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In der Rezession werden die Schwachstellen der Vergangenheit schonungslos offengelegt

Viele Unternehmen, gerade im Maschinen- und Anlagenbau, haben in der Vergangenheit ihr Produktportfolio kontinuierlich immer weiter vergrößert. Neue Features und Produktvarianten führten zu einem teils überproportionalen Anstieg an entwickelten, produzierten und verwalteten technischen Lösungen und Teilenummern.

Das projektorientierte Vorgehen bei der Produktentwicklung, also die Entwicklung verschiedener Produktvarianten in unabhängigen Entwicklungsprojekten, erschwert die Wiederverwendung vorhandener technischer Lösungen und Bauteile. Ingenieure entwickeln maßgeschneiderte Lösungen für das geforderte Leistungs- und Preisniveau sowie für die projektspezifischen Kundenanforderungen. Auch wenn im Einzelfall passende technische Lösungen bereits vorhanden wären, wird der Aufwand für die Suche und die notwendige Koordination mit anderen Entwicklungsprojekten gescheut.

Die Konsequenz dieser projektorientierten Entwicklungsstrategie ist eine stetige Zunahme an technischen Lösungen und Bauteilen. Schon bei der Entwicklung entstehen in den Projekten unnötige Aufwände, um unterschiedliche technische Lösungen für ähnliche oder gleiche Anforderungen zu entwickeln.

So richtig zu Buche schlägt die Variantenvielfalt aber auf lange Sicht – jede Bauteilnummer, die entwickelt, produziert, verbaut und an den Kunden ausgeliefert wird, bedarf eines bestimmten Betreuungsaufwandes über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg. Die Aufwände für Ersatzteilhaltung, Produktupdates und technische Änderungen z.B. aufgrund von Veränderungen in gesetzlichen Vorschriften sind proportional zur Vielfalt an technischen Lösungen, die ein Unternehmen über einen Zeitraum in den Markt gebracht hat.

Bei guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen können die Einführungs- und Verwaltungsaufwände der technischen Lösungen durch die Mehrverkäufe der neuen Produktvarianten überkompensiert werden. In Zeiten von Abschwung und Rezession jedoch werden die beschriebenen Schwachstellen offengelegt.

Umsätze brechen auf breiter Front ein, die Komplexitätskosten für die existierende technische Vielfalt bleiben jedoch bestehen – und die Entwicklung neuer Produkte zum Erschließen neuer Absatzmärkte gestaltet sich in einer Wirtschaftskrise schwierig. In der Konsequenz bedeutet das, dass Produktportfolios, die sich vor der Krise durch sukzessives Variantenwachstum im profitablen Bereich gehalten haben, in der Krise schlagartig unprofitabel werden.

Leseempfehlung: Auch wenn Sie eine modulare Produktentwicklungsstrategie verfolgen, sollten Sie sich Gedanken über den Umfang und die Struktur Ihres Produktportfolios machen. Lesen Sie hier, wie Sie ein Portfolio definieren, dass Ihre Kunden begeistert.

Radikale Portfoliobereinigung – Kurzfristige Effekte aber langfristige Schwächung

Wie reagieren nun Unternehmen, die über viele Jahre hinweg in unabhängigen Entwicklungsprojekten ein komplexes Produktportfolio entwickelt haben, das nun mit einbrechenden Umsätzen unrentabel geworden ist?

Der typische Ansatz besteht darin, Produktvarianten und die damit verbundene technische Varianz zu reduzieren. Ziel ist es Komplexitätskosten und direkte Kosten zu senken. Hierbei werden häufig ABC-Analysen nach dem Pareto-Prinzip genutzt. Es werden umsatzschwache und unprofitable Produkte gezielt aus dem Portfolio entfernt.

Das Ziel ist es, die Aufwände und technische Varianz durch diese Produkte zu eliminieren und so Kosten zu reduzieren. Das Bild zeigt die ABC-Analyse am Beispiel eines Unternehmens, das Anlagen zum Herstellen und Befüllen von Kunststoffflaschen herstellt – mehr als 80% des Umsatzes werden mit nur drei der 15 Produktgruppen erwirtschaftet.

Krise_Rezession_ABC-Analyse

Bei dieser Strategie macht sich jedoch eine Eigenschaft von Komplexitätskosten negativ bemerkbar, die sogenannte Kostenhysterese. Auch wenn der Verkauf von Produktvarianten gestoppt wird, können nicht alle assoziierten Kosten sofort eliminiert werden. Entscheidet sich das Unternehmen, die Palletiermaschinen nicht mehr anzubieten, da dieser Teil des Portfolios wenig Umsatz erzeugt, wenig rentabel ist und leicht durch Zukaufprodukte abgedeckt werden kann, so muss dieses Unternehmen weiterhin Ersatzteile, Produktupdates und Dokumentationen für alle enthaltenen technischen Lösungen bereitstellen, da sich ja bereits Maschinen im Einsatz bei Kunden befinden.

Häufig aber scheitert schon der Versuch, Produktvarianten abzukündigen, der sogenannte „Phase-Out“ von Produkten. Für den Phase-Out müssen unternehmensinterne Widerstände überwunden werden. Das kann der Entwicklungsprojektleiter mit großem Einfluss sein, der die Entwicklung der unprofitablen Produktvariante geleitet hat, oder es gibt einen Key-Account-Manager mit einem einflussreichen Kunden, welcher gerade diese Produktvariante bevorzugt.

Und selbst wenn es gelingt, die unternehmensinternen Widerstände zu überwinden, bedarf es noch eines Vorgehens für einen rechtskonformen Phase-Out, so dass eine abgekündigte Produktvariante nicht aufgrund vertraglicher Verpflichtungen gegenüber Kunden reaktiviert werden muss.

Auch wenn es gegen alle Widerstände gelingt unprofitable oder umsatzschwache Produktvarianten aus dem Portfolio zu eliminieren, so geht ein solcher Schritt auch immer mit dem Verlust von Marktanteilen einher. Der Verlust von Marktanteilen oder ganzer Kundensegmente rächt sich dann, wenn sich die makroökonomische Situation erholt und diese Märkte vorerst an die Konkurrenz verloren sind.

Für viele Unternehmen bleibt aber scheinbar kein anderer Ausweg, um die Krisenzeiten zu überstehen. So wird der schwere Weg der Einschränkung der Geschäftstätigkeit auf die profitabelsten und umsatzstärksten Bereiche beschritten. Wenn Entscheidungen schnell getroffen und konsequent umgesetzt werden, kann das Unternehmen so gerettet werden. Ist die Krise jedoch vorüber so sehen sich diese Unternehmen Konkurrenten gegenüber, die ihr Produktangebot flexibel an den veränderten Markt anpassen konnten und auch im Aufschwung schnell reagieren können und so davonziehen.

Wie gelingt es nun aber Unternehmen, auf die dynamische Veränderung der Nachfrage in Krisenzeiten agil und flexibel zu reagieren?

Flexibel und agil reagieren mit einer modularen Produktarchitektur

Schon zu Beginn dieses Blogartikels haben wir die These vertreten, dass es Unternehmen mit einer modularen Produktarchitektur besser gelingt, flexibel und agil auf die veränderte Marktsituation in einer globalen Rezession zu reagieren und dass diese Unternehmen Krisen so besser überstehen. Aber stimmt das wirklich? Und welche Rolle spielt die Modularität der Produktarchitektur hierbei?

Der modulare Baukasten

Ein modularer Baukasten ist eine Sammlung von Bausteinen (Modulen), die auf verschiedene Weise konfiguriert werden können und sich an unterschiedliche Kundenbedürfnisse anpassen lassen. Im Laufe der Zeit werden weitere Module entwickelt, um neue Funktionen zu bieten oder bestimmte Leistungsparameter zu verbessern.

Ein modulares Produkt ermöglicht es so, Anpassungen, Optimierungen und Kostensenkungen in einzelnen Modulen durchzuführen, ohne dass es zu dem typischen Welleneffekt von Änderungen innerhalb des gesamten Produkts kommt. Viele Unternehmen setzen die Modularisierung als Werkzeug ein, um die Produktkomplexität zu reduzieren oder den Kundenauftragsprozess effizienter zu gestalten, indem sie auftragsspezifisch konfigurieren (configure to order), anstatt auftragsspezifisch zu konstruieren (engineer to order).

Die folgende Abbildung zeigt schematisch, wie in einem modularen Produkt durch den Austausch von varianten Modulen gezielt auf (zeitlich) veränderliche Anforderungen reagiert wird.

Krise_Rezession_Modularisierung

Geringere Komplexitätskosten durch Modularität

Ein Unternehmen mit einem Produktportfolio, dass auf der Basis einer modularen Produktarchitektur entwickelt, produziert und gesteuert wird geht mit einem großen Startvorteil in die Krise. Die relativen Komplexitätskosten pro Produktvariante sind deutlich geringer, da zur Erstellung einer neuen Produktvariante lediglich ein Modul oder eine geringe Anzahl von Modulen, die den variantenspezifischen Kundenbedarf erfüllen, angepasst werden müssen. Skalierbarkeit zahlt sich dann sowohl im Abschwung als auch im Aufschwung aus.

Kürzere Entwicklungszeiten, höhere Reaktionsgeschwindigkeit

Im Rahmen der Entwicklung einer modularen Produktfamilie werden die Aufwände beim sogenannten Frontloading in den frühen Phasen der Baukastenentwicklung konzentriert. Dieser anfangs größere Arbeitsaufwand wird über die Lebensdauer des Baukastens überkompensiert, da deutlich kürzere Markteinführungszeiten (Time-to-Market, kurz TTM) für einzelne Produktvarianten ermöglicht werden und dadurch neben geringeren Entwicklungskosten auch bessere Preisstellungen erzielt werden.

Wenn nun im Rahmen einer Krise wichtige Märkte wegbrechen ist schnelle Reaktion gefragt, indem die Geschäftstätigkeit auf noch bestehende Märkte konzentriert und neue Märkte erschlossen werden. Dies kann nur gelingen, wenn ohne große Entwicklungszeit und -kosten passende Produktvarianten angeboten werden können.

Kostentransparenz und Planbarkeit

Ein modularer Baukasten optimiert die Gesamtrentabilität des Produktportfolios. In einer klassisch projektorientierten Unternehmensorganisation optimiert jedes Projekt individuelle Kosten-Nutzen-Verhältnisse. Diese Suboptimierungen ergeben in Summe aber nicht das Optimum für das Gesamtunternehmen, da Synergiepotenziale ungenutzt bleiben.

Um im Kontext einer Krise das Unternehmen als Ganzes erfolgreich zu steuern, bedarf es der ganzheitlichen Kostentransparenz, wie sie einem modularen System zugrunde liegt – welche Kosten gehen mit der Einführung einer neuen Produktvariante einher, welchen Effekt haben Veränderungen im Umsatz, welche Stellhebel haben den größten Effekt zur kurzfristigen Reduktion von Kosten?

Die Krise als Chance für Modularität

Die typischen Reaktionen von Unternehmen auf Abschwung und Rezession führen nicht zu langfristig positiven Entwicklungen. Unternehmen mit einer modularen Produktarchitektur sind in der Lage flexibler und agiler auf veränderte Marktsituationen zu reagieren.

Was bedeutet dies nun für Unternehmen, die, wie so viele mittelständische Maschinen- und Anlagenbauer, aktuell mit einer globalen Absatzkrise kämpfen und auf einem komplexen Portfolio individuell entwickelter Produktvarianten sitzen?

Schon in der Juliausgabe 2019 schreibt der Harvard Business Manager (HBM): „Wer sich gut vorbereitet und im Ernstfall zügig die richtigen Schritte einleitet, kann sogar gestärkt aus der Flaute hervorgehen“. Wir wollen Ihnen im Rahmen dieses Blogartikel beispielhaft 3 Maßnahmen an die Hand geben, mit denen Sie Ihr Unternehmen auch in der Krise in Richtung Modularität ausrichten können.

Im Krisenmodus, voll damit beschäftigt, das Schiff vor dem Sinken zu bewahren, verpassen viele Unternehmenslenker die Möglichkeit, mit den richtigen Maßnahmen kurzfristig Verbesserungen zu realisieren und gleichzeitig die Weichen für die Zukunft zu stellen.

1: Kundenbedarf kennen und neue Marktsegmente erschließen

Abschwung und Rezession konfrontieren Unternehmen mit sich verändernden Märkten. Absätze auf Kernmärkten brechen ein, so dass der Umsatz in anderen Marktsegmenten kompensiert oder neue Märkte erschlossen werden müssen.

Eine strukturierte Sicht auf den eigenen Markt sollte hierbei die Basis für strategische Produktentscheidungen sein. Im Mittelpunkt stehen diese Fragen: In welchen Segmenten treten Sie in Konkurrenz mit Ihren Mitbewerbern? Wie lassen sich die Segmente gewinnen? Welche Produkte und Produktvarianten sollen angeboten werden?

Die bedarfsorientierte Segmentierung orientiert sich am ureigenen Ziel des Marktes – der Befriedigung von Wünschen und Bedürfnissen durch wirtschaftliche Austauschprozesse. Markt- oder Kundensegmente werden auf Basis des Kundenbedarfs definiert bzw. dem Verständnis welche Vorteile (Geld, Sicherheit, Zeit, etc) Kunden für Ihre Geschäftstätigkeit von Produkten erwarten. Kunden, die ähnliche Präferenzen in Bezug auf den Produktnutzen haben, sind im selben Segment zusammengefasst.

Modularisierung-Marktsegmente-Nutzenversprechen

Die systematische Strukturierung des Marktes in bedarfsorientierte Kundensegmente unterstützt Sie in der Krise dabei, Ihre Geschäftstätigkeit entsprechend der veränderten Marktsituation anzupassen. Dieses Verständnis hinter Spezifikationen hilft dem Vertrieb die Kunden gezielt entlang ihrer eigenen Wertschöpfungskette anzusprechen und zielgenauer zu beraten, um dadurch die „hit rate“ gelegter Angebote zu erhöhen.

2: Komplexitätskosten analysieren und Quick-Wins realisieren

Um die Entwicklung eines modularen Baukastens zu steuern und die notwendigen Unternehmensressourcen zu mobilisieren, bedarf es einer vorgelagerten Potenzialanalyse. Die finanziellen Potenziale durch verringerte Kosten und gesteigerten Umsatz werden quantifiziert und eindeutig Produkten und Unternehmensbereichen zugeordnet. Die Grafik zeigt die Verteilung von Komplexitätskosten in verschiedenen Unternehmensbereichen in einer sogenannten Value-Map:

Modularisierung-Komplexitaetskosten

Bei der Analyse der Kostentreiber im Rahmen der Potenzialanalyse werden immer auch einfach vermeidbare Kosten identifiziert. Sogenannte „Quick-Wins“, die sich ohne aufwendige konstruktive Anpassungen oder Veränderungen in der Produktion umsetzen lassen.

Die Potenzialanalyse ist deshalb dazu geeignet, Kostentransparenz als Basis sowohl für kurzfristige Kostenreduktion als auch für umfassende zukünftige Modularisierungsprojekte zu schaffen.

3: Produktarchitektur konfigurierbar machen

Ziel der modularen Produktentwicklung ist es, das Produkt so in Module zu zerlegen, dass es entsprechend der Kundenbedürfnisse konfigurierbar ist. Eine durchgängige Modularisierung, bei der idealerweise Kundenbedarf und Unternehmensstrategie in der Produktarchitektur verankert werden, ist ein umfassender Prozess, der die grundlegende Anpassung der Produktarchitektur und auch konstruktive Veränderung von Baugruppen nötig macht. Eine solche Anstrengung ist für ein Unternehmen im Krisenmodus i.d.R. nicht zu stemmen.

In Zeiten von Abschwung und Rezession bietet sich ein reduziertes Vorgehen an: Sind Ihnen die Kundenbedarfe und Produkteigenschaften, anhand derer Ihre Kunden Produktvarianten auswählen durch die bedarfsorientierte Marktsegmentierung bekannt, können Sie Ihre Produktarchitektur entsprechend anpassen bzw. optimieren, auch ohne umfangreiche konstruktive Änderungen vorzunehmen. Hierbei werden Module definiert, indem die Strukturierung der Produkte auf Stücklistenebene angepasst wird.

Krise_Rezession_Produktstruktur

Diese „Modularisierung light“ ermöglicht zwar nicht die Skaleneffekte in Entwicklung und Produktion, die häufig im Zentrum der Kostenreduktion durch Modularisierung stehen, eine solche Re-Strukturierung auf Datenebene erlaubt es aber kurzfristig, einen Schritt von engineer-to-order in Richtung configure-to-order zu machen und so die Aufwände in der Auftragsspezifikation sowie die Lieferzeiten deutlich zu reduzieren.

Leseempfehlung: Lesen Sie in diesem Case, wie es Alfa-Laval gelungen ist, das eigene Produktportfolio ohne konstruktive Veränderungen konfigurierbar zu machen.

Geringe Nachfrage für Modularisierung der Produktarchitektur nutzen

Warum investieren, wenn das Geld knapp ist? Wenn Unternehmen es schaffen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten in ihre Zukunft zu investieren, profitieren sie dreifach:

  1. Mit den richtigen Hebeln gelingt es kurzfristig, Kosten zu senken und Umsätze zu stabilisieren, was dem Unternehmen durch die Krise hilft.
  2. Mit Schritten hin zu einer modularen Baukastenarchitektur werden außerdem die Weichen gestellt, um schnell wieder Fahrt aufzunehmen, wenn die wirtschaftliche Erholung einsetzt.
  3. Die Opportunitätskosten für Verbesserungen von Produktarchitektur und Entwicklungsprozessen sind in Zeiten schwacher Wirtschaft vergleichsweise gering. Denn, ist die Wirtschaft in bester Verfassung, versuchen Unternehmen so viel wie möglich zu produzieren und zu verkaufen. Werden in einer solchen Phase Ressourcen anderweitig eingesetzt, geht dies direkt mit Umsatzverlust einher.

Mit Modularisierung die Krise überstehen und stärker daraus hervorgehen

Durch jahrzehntelange traditionelle projektorientierte Produktentwicklung, wie sie besonders im Maschinen- und Anlagenbau weit verbreitet ist, haben viele Unternehmen ein variantenreiches, überkomplexes Produktportfolio angehäuft. Es gibt meist wenig Synergien zwischen verschiedenen Produktvarianten, da diese unabhängig voneinander geplant, entwickelt, produziert und verwaltet werden – die spezifischen Entwicklungskosten und versteckten Komplexitätskosten sind dementsprechend hoch. Bei hoher Nachfrage können die hohen Kosten dieser Produktentwicklungsstrategie durch entsprechende Umsätze kompensiert werden.

In Zeiten von Abschwung und Rezession werden die Schwächen der beschriebenen Entwicklungsstrategie und des resultierenden heterogenen und überkomplexen Produktportfolios offengelegt. Zuvor noch profitable Produktportfolios werden in großen Teilen unprofitabel, so dass Unternehmen reagieren müssen, wollen sie die Krise überstehen. Es hat sich gezeigt, dass die typische Reaktion, die Reduktion des Angebots auf die profitablen Bereiche, meist nicht kurzfristig die erhofften Effekte erzielen kann und vor allem langfristig Unternehmen in eine schlechte Wettbewerbssituation bringen.

Unternehmen, die über eine modulare Produktarchitektur verfügen und die so Kundenbedarfe und Unternehmensstrategie in einem konfigurierbaren Produktportfolio verankert haben, sind auf Krisenzeiten und dynamische Marktveränderungen ungleich besser vorbereitet. Die größere Flexibilität und Agilität der Produktarchitektur ermöglicht es Ihnen, sich schnell der veränderten Marktsituation anzupassen. Dies gilt vor allem auch, wenn die Talsohle durchschritten ist und die Wirtschaft von der Rezession in den Aufschwung wechselt.

Aber auch Unternehmen, die noch nicht über eine modulare Produktarchitektur verfügen, können mit den richtigen Maßnahmen kurzfristig aktiv werden, um die Krise besser zu überstehen und um gleichzeitig die Weichen für ein modulares und konfigurierbares Produktportfolio zu stellen.

In unserem Whitepaper hierzu geben wir Ihnen, welche 7 Erfolgsfaktoren bei der Implementierung eines modularen Baukastens eine besonders große Rolle spielen:

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