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In diesem Artikel beleuchten wir die Herausforderung bei der Ermittlung von Komplexitätskosten im Rahmen der Kostenrechnung und zeigen, wie diese gelingt. Wir stellen Ihnen hierzu ein einfach zu nutzendes Excel-Template zur Verfügung.

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Viele Unternehmen stecken in einem Dilemma. Die Kunden stellen immer diversere Anforderungen an ein Produktsortiment und hätten gerne maßgeschneiderte Produkte. Gleichzeitig erzeugen alte und neue Konkurrenzunternehmen mit ihren “good enough”-Angeboten steigenden Preisdruck. Und zu guter Letzt kämpft die Organisation mit dem Erbe der vergangenen Jahrzehnte:

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In vielen Unternehmen ist das angebotene Produktportfolio noch immer stark technisch geprägt. Portfolios sind historisch gewachsen und setzen sich aus Produktvarianten zusammen, die im Rahmen vergangener Kundenprojekte entwickelt wurden. Dieses Portfolio, das eine Abbildung der projektorientierten Vergangenheit ist, wird dann noch ergänzt durch Lösungen, die getrieben sind vom technischen Fortschritt in den Entwicklungsabteilungen.

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Jedes marktwirtschaftliche Unternehmen möchte seinen Kunden die bestmöglichen Produkte anbieten und gleichzeitig angemessene Gewinne erwirtschaften, um langfristig am Markt durch Innovation und neue Technologien bestehen zu können.  

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Die meisten Unternehmen würden von sich selbst sagen wir sind schon Modular aufgestellt. Die Suche nach Bausteinen, die wiederverwendet und über mehrere Produkte hinweg gemeinsam genutzt werden können, ist in den meisten Unternehmen eine gängige Aktivität, um Skalierung und Effizienz in der Produktentwicklung, der gesamten Lieferkette (supply chain/operations) und dem Vertrieb zu erreichen.

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Der VDMA-Report „IT und Automation 2018“ zeigt eindeutig, was viele von uns schon gewusst oder zumindest vermutet haben: Kaum eine Maschine oder ein Produkt kommt noch ohne Softwarelösungen zur Steuerung, dem Auslesen von Daten oder zur Programmierung aus. Bis 2021 sind laut dem VDMA-Report in knapp drei Vierteln aller Produkte Cloud-Dienste geplant. Schon 2018 lag der Anteil von Software und Elektronik bei rund 1/3 des Gesamtproduktes. Der Umsatzanteil digitaler Services nimmt ebenfalls deutlich zu.

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In unserem Beitrag 3 modulare Maßnahmen, um gestärkt aus der Krise hervorzugehen haben wir die Komplikationen beschrieben, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, wenn Sie versuchen, das angebotene Produktportfolio zu optimieren, um kurzfristig Komplexität und Kosten zu reduzieren.

Bei der Entfernung von Produktvarianten aus dem angebotenen Portfolio sprechen wir von Produktabkündigung. Dieses Abkündigen von Produktvarianten ist Teil des aktiven Portfoliomanagements. Wenn die Komplexität durch die Einführung neuer Produktvarianten zur besseren Erfüllung des Kundenbedarfs nicht unaufhörlich gesteigert werden soll, so muss das Portfolio auch kontinuierlich bereinigt und überholte Produktvarianten abgekündigt bzw. entfernt werden.

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Schon in unserem Blog „Wieso Modularisierung ohne passende Governance nicht funktioniert“ haben wir beschrieben, dass die Entwicklung, Verwaltung und Optimierung eines modularen Baukastens nur mit der passenden Governance (Lenkung) langfristig erfolgreich und profitabel ist. Ihn diesem Artikel wollen wir das Thema Änderungsmanagement als Teilaspekt von Governance genauer betrachten.

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In diesem Blogartikel werden wir uns einem Themengebiet der Modularisierung widmen, dass an der Schnittstelle von Markt & Kundenbedürfnissen und Technologie steht. Die Abbildung zeigt Die Einordnung im größeren Gesamtkontext des MFD-Prozesses (Modular Function Deployment).

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Wenn sich Unternehmen für die Entwicklung eines modularen Baukastens als Teil einer umfassenden Modularisierungsstrategie entscheiden, liegt der Fokus häufig auf der technischen Umsetzung der modularen Produktarchitektur. Hierbei wird aber nicht immer beachtet, dass die Entwicklung, Lenkung und Optimierung über den gesamten Lebenszyklus eines modularen Baukastens auch eine passende Organisationsstruktur brauchen.

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